第三方医美平台(新氧、更美 、悦美等)入驻机构数量约3000多家。

对于诸多投行项目老板而言，肯定愿意选择实力雄厚和品牌响亮的头部券商。首先从占比最高的经纪/财富管理业务(42.42%)受访者来看，70.91%的经纪/财富管理业务从业者偏好在上海。

近些年 ，随着北京、上海地区的券商在地方政府扶持、股东支持下，所占有的资源越积越多，展业机会越来越多，对人才的吸虹效应也日益明显，包括邓舟在内的一些深圳证券业人不得不开始重新规划自己的职业路径。另一方面则是中信等头部券商开始下沉业务，争夺中小项目市场，在品牌、资本、资源等多方面优势下对深圳券商形成了压制。深圳的人口结构同样值得一提，年轻人占比高 、中产/高净值人群多也是深圳证券业发展的优势，此项综合得分分别为4.81和3.67。邓舟说，且不论高校、教育、医疗等资源，仅将深圳福田CBD的金融区，对比陆家嘴和外滩一带的繁华气派，即便是再喜欢深圳的邓舟也不得不承认，这才是真正的金融中心的样子。从鹏城到申城：一个投行人的无奈迁徙现代社会，尽管人才流动非常正常，但对于在一个城市生活十多年且已安家乐业的人而言，抛妻离家孤身去往另一个城市，一定需要强大的勇气。

2009年，国内资本市场进入了一个新的发展阶段，中小板IPO重启，创业板在深交所开板，创投公司云集鹏城 ，市场化发行定价启动……深圳投行的一度辉煌自此而始。本次问卷调查采用网络进行 ，专门针对北上深三地证券从业人员，累计收回有效文件132份。而由于货架的摆放不一致等问题，导致能够做到多少营业额等也都要重新动态计算。

最差的情况是，行业整合度低，创新机会也低，这样的市场很难出现巨大的企业，所以我们基本放弃。第二 ，中国加盟主相对来讲人均素质和发达国家不同，学历没有那么高，自我优化经营的能力没那么强。举个例子，本地活动的供应商，比如潜水和滑雪，在我们看来都是自然分散的行业。接下来应该做什么？我们当时想 ，希望能在未来10-20年里，非常大规模地参与科技给中国产业升级所带来的机遇里。

比如说，如果店长培训不能自动化，选址陈列自动化也没有用。这一前提下 ，中国人的消费范围中 ，哪一类占比高？高盛的报告显示，消费必需品和药品占中国国民个人消费的30%以上，每年消费额约1万亿美元以上。

7-11在过去15年来按照模板在北京找店开，也只找到了不超过200家店。我总结后发现，最大的问题是标准化。例如，我们有大量快餐和热餐，热餐是需要提前生产的，生产多了浪费，订货少了损失销售机会。当年，去哪儿所在的在线旅行行业就处于这样一个领域。

但事实上，中国台湾有1万家便利店 ，北京到今天只有700多家。但什么是巨大的商业机会？什么是科技所能带来的改变？那时候，大家都没有清晰的想法。如果没有一个标准的模板，每家店仅十几张图纸都要付出很大成本。所以，北京有着巨大的市场潜力。

用这个模型，我们发现了处于适合创业的典型第四象限行业：便利店。便利店平均每个店铺只有5-8名员工，整个店铺的营业收入是支撑不了高学历水平的店长薪资的。

二者都是便利店的主要经营范围 。一家肯德基和麦当劳店都是几十个员工，店长基本都是本科水平。

为什么？我们请教了很多业内顶级的CEO和CFO，他们告诉我几点：第一，加盟的重要因素是激发加盟主主动经营的意识，但是在食品行业，主动经营获得最大利润的意识，有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。15块钱 ：平均客单价是15块钱 。困难2:管理成本过高，无法通过加盟解决有一个现象很有意思，肯德基、麦当劳、星巴克，全世界95%的店铺都是加盟店，但在中国几乎都是直营 。处于这一象限的行业创新机遇高，集中度也高。更复杂的是，我们的每一家店铺结构都不一样，货架和陈列图也不一样。我们认为，在中国目前大环境下，想要实现大规模开便利店，需要把日常经营环节中人的决策都拿走，全部由计算机通过复杂的数据结构进行沟通，这样才能效率最佳，并且每一家店都经营良好。

如何用算法提升服务效率近来无人店概念很火，无人店是指没有营业员的店。便利蜂平均每周都要换接近150个以上的产品。

从根本上来讲，要统一品牌商跟加盟主的利益关系，在中国是非常困难的一件事。位处不同象限的行业，你能采取的投资和创业策略都不同。

同样是下雨，如果这个商铺是街铺，它的销售量是下降的。这让我们产生了极大兴趣。

15分钟和15块钱的结合，构成了我们所理解的便利店商业范围，即食性、高频率，这是我们定义便利店最重要的两项指标。所以进入中国十几年来 ，它的规模始终做不大。为了大规模开店，我们的员工平均训练5天就要开始进店管理，他们如何管理和识别店里的2000多个商品呢？我们会有陈列图，一步步告诉他如何进行货物的摆放。货物陈列也是如此 。

这意味着，我们每周都要对店铺的商品陈列进行一次大规模的调整。因为它招不到足够的店长和店员，招来了也培训不了。

我们相信中国会越来越好，中国人的消费水平会不断上涨 。但这一招在中国很难适用 ，因为中国的店铺建造是没有标准化的 ，每一家商铺的施工材料 、结构都有可能不同。

也就是说，店长完全不用操心也不用懂商品的销售情况，店铺的任何一个商品打折，自动电子价签都会提醒店长。第三象限：投资成功概率较低。

所以 ，我们把员工的技能列了很多项，最重要的是订购、生产、排班、定价，这些都要智能化。但今天，如果是一个从来没有接触过便利店或快餐行业的员工，便利蜂的整套系统培养他成为店长只需要6个月。困难1:店面无法标准化，每张图纸都重画7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板：100平米左右，四方的标准规模。我们通常认为 ，市场的低分散度是可以改变的，但经济学上有一种现象叫自然分散。

很多数据说，在高速变动的事件面前，系统的决策效率低于人类。所以，在店面规模化的所有环节中，全链条都需要自动化，节奏才能匹配得上 。

从被称为便利店死地的北京出发 ，到现在为止我们开了大概800多家店。在我们的订购界面 ，每个店铺大概有2000多种商品 ，日配品就有300多种，数据非常复杂，不可能有人每天晚上订货时，能对300多项产品进行精准分析和数据输入输出。

比如，今天卖100个面包和明天卖100个面包，可能完全是两码事 。有些连锁企业最近两三年开了好多店，但都是关着的。