5月28日深夜11点左右，茅台酒预约登记处和大会报名点一样还排着长龙，不少股东连行李都没拉得及放回酒店 ，先来买酒。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流 ，不给不思进取的员工留下温床。

另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。附：阿里人才管理秘籍?人才观人才可以培养出来的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的

在电商买卖平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务买卖最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。阿里以为，价值观的宣导和传送需求在企业内部构成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。有利于培养品牌商和渠道商之间的感情，因为在他最艰苦的时候你协助他做了升级 ，以后很多事情就好商量了。

要降低每一个前置仓的库存，就必须打通系统，实现相互之间的调货。你可以赋能你的零售商、经销商和门店，你甚至可以从只经营一家公司变成经营一个赋能平台。这要求你的货品和库存必须实现精细化管理和可视化，你要知道消费者周围哪个门店/仓是有货的。以后可以做到可调节温度，生鲜食品等都可以保存在里面。

线下很多门店跟渠道商还没有实现数字化，品牌商根本不知道他们在做什么。这样做有几个好处：系统是完全按照品牌商的意愿来设置的，所以品牌商一定是最大的受益者。

新零售只是开始所谓新零售，目前只是在讲销售和营销的互联网化。粗略来看，我们可以有两个链路做触达和交付，一个是线上链路，一个是线下链路。消费者不一定都喜欢送货上门 ，有的会选择去驿站自提或快递柜。这个时代带给我们很多技术创新，比如区块链 、大数据、人工智能、物联网、工业4.0等，新零售只是最先进入我们意识的一个概念，很快它会带动新供应链、新制造、新研发和新管理的改变。

2、线下链路数字化。第二种是仓的共用，也叫跨界共用 。作为品牌商，如果有了好用的工具，就能获得门店、店员的所有流程数据，这时你管理人财物就是一番完全不同的景象。今晚你要去参加一个特别的社交晚宴，见一些重要的老朋友。

这样便于开发出更符合消费者需求的房型，也有助于第二次、第三次销售。这意味着，从研发开始就已经跟以前的做法不一样了。

新零售时代的供应链全链路视角供应链融合是我们对未来的思考。线上数字化已相对成熟，订单、库存、货品、销售等都已实现数字化。

当链路变得十分通畅，且全部实现数字化、互联化以后，新零售会驱动供应链各个环节的改变在新环境下，我们需要有更加宽阔的视野和胸怀，需要积极与对的人呼应，需要更加清楚地指明方向，使责任和目标更加聚焦 ，这样就会发现对的人，从而让组织拥有面对不确定性的能力。在一个外部环境充满高度不确定性的社会，领导者需要付出更多努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素。在谈及CEO的工作贡献时，有很多误解。为什么提出对的人这个概念 ？是因为除了企业外部的不确定性之外，企业内部也存在诸多不确定因素。所以我只是请这些专业人士告诉我，做一个项目需要花多少时间、多少钱，要公司怎么配合，他们开出条件，公司满足他们。

于是特设了一些特殊职位 ，跟这3位拥有专业能力的人沟通，按照他们的想法去干。企业领导者应具备什么？作为公司CEO，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。

所以，今天领导者需要做到以下几点：明确企业未来发展方向 ，协同内部不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致。因此，领导者一方面要为企业增长和业绩负责 ，另一方面又需要为组织持续性和内在能力负责，而后者关键就是如何与对的人在一起。

前提是放在我们公司的体系上实现 。建立和维持这些需要花费时间和精力。

尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对CEO的业绩预期。能人最大的需要就是自由，同时他们也会承担责任 、主动创新并自觉自律。我们会面临许多关键性问题，而所面临的不确定因素之多之大，胜过以往 。对的人可能在组织之外，也可能在组织内部，并不像大家想象的那样稀少。

在这种压力下，目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动以应对这些变化。在不确定性面前，对于人的要求越来越高，管理的难度越来越大。

我要求自己要非常清晰地阐述公司未来战略的方向，要求公司内部要建立信任和绩效的文化，要求公司核心团队理解并能传递转型和变革的要求。所以，核心问题不是对的人在哪里，而是如何界定需求与责任，判断目标和方向、技术的发展与变化。

这些内部的不确定性 ，在今天更加明显会对企业发展和外部竞争力产生决定性的影响。在做公司组织变革时 ，特别需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。

一个适合的领导者 ，应该帮助组织成员明确：外部环境变化时 ，我们知道如何应对。我们在全球范围内扫描，找到几个合适的人 ，我跟同事说邀请这几个人来公司，他们说很难。业绩的确是一个根本性的职责，但对于企业所要面对的不确定性而言，CEO的工作中还有一个更加需要关注的内容，就是不断丰富自己并不断学习 ，还需要关注对人的理解和提升以及对发展的理解。他们说不能全职，最后发现他们几乎都成了全职，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现、贡献和声誉。

只要把目标和责任明确下来，就会发现对的人，就可以因为与对的人在一起，创造出全新的价值。这些人中，有3个已经谈了好几年，人家就是没来。

非常幸运的是，我在组织内部找到了这样的同事：当我在布局几大特区同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题……但同样有不少人，全力转型，克服各种困难，抛开自我界限，努力配合协同 ，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅两个月就已经开创出了全新局面。绝大多数企业领导者都明白：如果企业没有强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有可以负责执行的组织机构，企业就难以成功。

我在做公司战略转型时发现，公司传统业务中有几个领域需要增长新的能力，可是这几个领域内部人没办法帮我解决。当我们试图寻找对的人来解决公司面对的这些挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出对的人，或者能够吸引到对的人，以确保他们能够有效进行价值释放